Volver a la oficina: los desafíos que impone la nueva presencialidad

Después de años de home office, Zooms eternos y escritorios improvisados en la mesa del comedor, las empresas de todo el mundo -incluida la Argentina- impulsan un regreso cada vez más firme a la presencialidad. Y el movimiento “return to the office” es tan claro que no solo se refleja en las políticas corporativas, sino también en la cultura pop: The Office, la icónica serie sobre la vida en una oficina, anunció su regreso con una nueva temporada.

Este revival marca un cambio de clima. Muchas compañías apuestan a una “nueva presencialidad”: rediseñan sus espacios, limitan o directamente abandonan los modelos híbridos y buscan un nuevo equilibrio entre la flexibilidad y la colaboración cara a cara.

A nivel global, el movimiento es liderado por gigantes como Amazon, JP Morgan o Dell. Pero la tendencia también se siente fronteras adentro, con cada vez más compañías de todo tipo de rubros -desde estudios de abogacía hasta textiles, pasando por tecnológicas, aseguradoras o supermercados- que se inclinan por esquemas 4×1 (cuatro días presenciales y uno de home office) o que directamente volvieron al modelo de trabajo totalmente presencial.

“Hay industrias -como la de oil & gas- en las que las empresas se pusieron de acuerdo sobre el esquema de regreso. Muchas implementaron la presencialidad full time; y otras, modelos como el 4×1. Según la compañía, su tamaño, el negocio y el tipo de perfiles que predominan, se definen distintos esquemas. Esto busca evitar que la flexibilidad se convierta en un diferencial competitivo entre empresas, lo que podría generar conflictos o fuga de talentos”, analiza Jimena Ferreño, director general de TR Consultores.

El impacto ya se nota en el mercado de oficinas. “Vemos un aumento en la ocupación de oficinas y, en los espacios de trabajo flexibles, el efecto es aún más fuerte. En nuestro caso, venimos con niveles de ocupación por arriba del 90% desde hace más de un año”, explicó Uri Iskin, CEO y cofundador de HIT, firma desarrolladora de espacios flexibles de trabajo.

Alejandro Melamed, uno de los consultores en recursos humanos más reconocidos del mercado, precisó que -en la mayoría de los casos- el modelo de home office nació con problemas congénitos, ya que fue desarrollado sobre la marcha a partir de la pandemia y sin un plan a largo plazo. “La inmensa mayoría de las empresas carecía de estrategia y de infraestructura para que sus empleados trabajaran desde su casa. Lo hicieron obligadas y, por lo tanto, nunca perdieron ese modelo mental de control”.

Para Melamed, uno de los aspectos que muchas empresas no tienen en cuenta es su capital social. “Si bien algunas firmas desarrollaron su cultura corporativa de manera remota, con excelentes resultados, está claro que esta se incrementa con la presencialidad; muchas veces, la cultura se desarrolla más fácilmente en ese formato, con el café o compartiendo una reunión”, consideró.

Desde PageGroup fueron un paso más allá y analizaron el impacto a futuro de la pérdida de la cultura corporativa. “Los profesionales que ingresaron a las empresas hace cinco años y siempre trabajaron full remoto tienen una marcada experiencia, pero no saben qué es ir a la oficina, y eso genera cierta falencia en la formación, porque uno no aprende solo del jefe, sino también de sus pares y otros líderes, cuando va a servirse un café y en diferentes situaciones. El sentido de pertenencia se perdió en los últimos años. Y esta cuestión de aprendizaje es algo que podemos llegar a ver en los futuros líderes de las organizaciones”, señaló Miguel Carugati, director general de la consultora para Argentina y Uruguay.

“El mercado argentino atraviesa un momento de redefinición. La presencialidad ha dejado de ser una imposición y se ha convertido en una decisión estratégica, tanto para las organizaciones como para las personas”, sumó Ignacio Martinez Escala, Head de la consultora de negocios Integralis Consulting.

Una de las compañías que comenzó a transitar el camino hacia una mayor presencialidad fue BigBox. Y para la firma de regalos de experiencia, hubo un punto clave: “Bigbox nació desde la convicción de que las experiencias compartidas son lo más valioso que tenemos. Trabajamos para que otras personas vivan momentos memorables, y eso lo logramos mejor cuando también lo vivimos dentro de casa. Por eso, lo primero que hicimos fue compartir el ‘por qué‘: si las personas entienden la intención y el propósito detrás, todo fluye mejor”, explicó Eugenia Castello, gerente de Recursos Humanos de la firma.

En esa línea, la ejecutiva resaltó que las mejores ideas, decisiones y vínculos surgen cuando están en contacto, cuando comparten una charla en la cocina, un almuerzo espontáneo o una reunión no planificada. “La virtualidad nos dio muchas herramientas, pero no logra reemplazar del todo esa conexión humana tan potente que nos define. La transición está siendo progresiva y cuidada: aplicó a todos los equipos, aunque entendiendo que no todos los roles o personas atraviesan la misma situación, por lo que seguimos promoviendo la flexibilidad y el sentido común como guías”, aclaró.

Para Carugati, resulta clave la organización. A partir de los datos arrojados por un reciente estudio, explicó que el 42% implementa el modelo híbrido fijo, y que la mayoría de las compañías establece momentos de formación y de reunión al inicio de la semana, para organizar las tareas y con objetivos puntuales. Además, consideró que el retorno a la presencialidad en momentos de complejidad económica no es casual. “Las compañías buscan eficiencia y rentabilidad y acortar costos innecesarios, lo que hace que las compañías tiendan a decir ‘estemos todos juntos para ver hacia donde ir’. Al inicio de la pandemia, vimos un pico de productividad, porque había una situación de mayor inestabilidad, de miedo a perder el empleo, y todos dábamos la vida; pero muchos se fueron relajando y la productividad volvió a mermar. Apareció entonces esta gran batalla: cultura vs productividad?”, reflexionó.

Justamente, este fue uno de los puntos que llevó al estudio de abogados Nicholson y Cano a aumentar los días en oficina. “En general, la presencialidad hace que la productividad sea mayor; y favorece el trabajo en equipo, la transmisión de valores, y de ideas y cosas que surgen en reuniones no programadas. Este formato otorga un plus que no lo brinda el trabajo virtual. Hoy trabajamos con sistema de 3×2, aunque no descartamos pasar a cuatro de oficina en un futuro. Como no achicamos los espacios, los miércoles venimos todos”, indicó Santiago Nicholson, managing partner de la firma.

“Claramente, la interacción presencial facilita la resolución de cuestiones de manera más eficiente y en menos tiempo. Las reuniones cara a cara suelen ser más productivas que las virtuales, especialmente en empresas donde las dinámicas de reuniones aún no están del todo aceitadas. Además, en la oficina se generan conversaciones espontáneas y espacios de intercambio informal, por ejemplo durante los almuerzos o pausas para el café, donde muchas veces se resuelven temas laborales sin necesidad de agendar reuniones formales. La presencialidad también fortalece los vínculos personales, favorece el trabajo en equipo y permite una socialización más natural. Cuando se trabaja online, la interacción está mayormente limitada a reuniones laborales”, coincide Ferreño, de TR Consultores.

Uno de los principales desafíos que las empresas enfrentan es generar nuevas propuestas de valor en las oficinas “Las propuestas pueden ir desde una mejor infraestructura, con gimnasios o servicio de almuerzo. El objetivo es desarrollar distintos dispositivos para que las personas sientan la tentación de regresar a sus escritorios”, señaló Melamed.

En esa línea y a fin de favorecer nuevas dinámicas, por ejemplo, BigBox adquirió otro piso en el edificio donde tiene sus oficinas. “Fue clave repensar los espacios, para que se adapten a esta nueva etapa: lugares cómodos, que invitan a la colaboración, al encuentro informal y a disfrutar del día a día. No se trata solo de sumar metros cuadrados, sino de rediseñar el entorno de trabajo para que estar en la oficina sea algo que realmente se disfrute”, señaló Castello desde BigBox.

“Nos dimos cuenta que la mejor manera de convencer a las nuevas generaciones era logrando que tuvieran ganas de ir a la oficina. Y pusimos el foco en el arte. Hoy toda la sede central de la empresa hay obras de artistas argentinos consagrados y emergentes. Se trata de una colección inclusiva y federal, bajo la premisa de que es una forma de aceitar las conversaciones, promover la colaboración y la creatividad y un mejor ambiente de trabajo. Las obras de arte dan capas de profundidad”, explicó Florencia Pochinki, coordinadora de Sustentabilidad de la cadena de supermercados mayoristas Vital. “También sumamos charlas todos los viernes, que no tienen que ver con el negocio, con especialistas en finanzas personales, con chefs o con biólogos, por ejemplo”, agregó.

En el caso de La Caja la decisión fue modificar la arquitectura de sus oficinas e incorporar una dinámica de hot desk -sin lugares fijos- que incentivan la colaboración horizontal. Modificaron el equipamiento de IT orientándose a la conectividad, el trabajo móvil y la agilidad -el 90% del plantel cambió su computadora de escritorio por una laptop-, y en la casa central, una de las áreas de mayor transformación fue el comedor: “Adoptamos mobiliario y los equipos ahora pueden comenzar sus mañanas con reuniones de desayuno o un ‘cafecito entre amigos-colegas’. Con más de 1800 empleados y una media de antigüedad de 18 años, las relaciones interpersonales son clave en nuestra cultura”, señaló Jorge Habif, director de Personas & Cultura de la aseguradora.

“El futuro del trabajo está en construir experiencias integradas, donde el lugar físico sea solo una parte del ecosistema laboral. En Diageo, diseñamos espacios inclusivos, que promueven la colaboración, el encuentro y el trabajo en equipo. Lugares para compartir, celebrar y generar conexiones significativas. La tecnología tiene un rol central en este proceso, permitiendo que el trabajo sea fluido y eficiente, sin importar desde dónde, en qué momento o con qué dispositivo se lleve a cabo”, señaló Guadalupe Fernández Burgoa, commercial country manager de la Argentina de la multinacional de bebidas, dueña de marcas como Johnnie Walker, Baileys y Smirnoff.

Para Iskin, de HIT, la oficina ya no es solo el lugar al que las personas van a conectarse, responder un mail o tener una reunión; sino un lugar más social, para trabajar en colaboración con otros. Y a la hora de administrar los espacios, para el especialista, uno de los puntos clave es la ubicación. “Todas las ciudades tienen un centro económico o financiero, como acá lo eran las zonas de microcentro o Catalinas, pero vemos que ahora se desarrollaron otras áreas que no eran tan tradicionales, como el corredor norte de la ciudad. Eso permite acercar las oficinas a la casa de las personas, de modo que pierdan menos tiempo de viaje”, señaló. A esto le suma la integración de servicios de hospitalidad: “Queremos que las personas elijan el lugar; se trata de cuidar todo lo que sucede una vez que ingresan: que tengan calidad y luz natural, a la vez que nuevas soluciones -como los cubículos para reuniones, que sucedieron a los boxes y al denominado ‘open office’, por ejemplo”.

Cuando los empleados tienen un mandato sobre dónde trabajar, sus relaciones con sus jefes directos pueden verse afectadas, advierte un informe de Great Place to Work, la organización global que realiza mediciones sobre los mejores lugares para trabajar. “Los empleados que informan que su organización les impone un mandato muestran menos probabilidades de decir que su gerente los comprende y es menos posible que digan que se preocupa por ellos. También es menos probable que digan que su líder crea un ambiente de trabajo saludable. La brecha demuestra la clara necesidad de que las empresas que no pueden ser flexibles en cuanto a la elección del lugar de trabajo inviertan en sus mandos intermedios. Los líderes necesitarán de apoyo para fortalecer las relaciones que se ven tensas por mandatos y opciones de trabajo inflexibles”, detalla.

Para La Caja, este punto fue clave: “Desde el primer momento, sabíamos que queríamos volver a la presencialidad, pero necesitábamos entender cómo: analizamos cada área por sus funciones, dinámicas y necesidades. Las sucursales volvieron a la presencialidad total, para asegurar que los asegurados reciban atención de primera mano. En las otras áreas, la adecuación estuvo en manos de cada líder, quienes organizaron la manera más eficiente para sus talentos, con la guía de Personas y Cultura”, explicó Habif.

Y amplió: “Áreas más abocadas al análisis de datos, como IT y e-commerce, tuvieron una hibridez mayor, aunque hace poco volvimos a revisar el esquema y algunas incrementaron su presencia en la oficina, para tener un ambiente equitativo y parejo entre direcciones. Junto a los líderes, desarrollamos esquemas que fomenten el brainstorming, el feedback continuo y las tareas colaborativas en los días presenciales, mientras que las tareas más analíticas, de revisión de datos y estudio se fomenten en el espacio de su elección”

El regreso de la presencialidad despertó todo tipo de reacciones entre los empleados. “En una organización de 3000 personas tuvimos toda clase de reacciones, desde resistencia hasta deseos para retomar las relaciones interpersonales”, explicó Javier Serafini, CEO de la firma de servicios de atención al cliente CAT Technologies. La solución que encontraron fue la implementación de varios modelos: “Para los colaboradores nuevos, por una cuestión de capacitación, tenemos un régimen 100% presencial, que convive con un grupo de trabajo en modalidad híbrida y otro casi 100% remoto. El trabajo remoto tiene sus beneficios por la comodidad de no tener que trasladarse, y la posibilidad de acomodarse mejor a las necesidades familiares, pero las reuniones de innovación y de proyectos en sus etapas iniciales son mucho más productivas si son presenciales. Una vez definidos los lineamientos de un proyecto, es posible seguirlo desde cualquier modalidad”.

Grupo Altatex, dueño de las marcas Cheeky, Como quieres y Awada, abandonó la modalidad híbrida este año. Tras la salida de la pandemia y hasta 2024, la firma trabajaba en un esquema de 4×1, mientras que ahora pasó al formato ‘viernes flex’: todos los viernes, el personal del edificio corporativo cierra su jornada a las 13. “Si bien son beneficios distintos, percibimos que el cambio tendría un impacto positivo en nuestra comunidad, y apostamos a innovar y ser una de las primeras empresas del sector en reducir la jornada laboral semanal. En el primer trimestre comprobamos que no estábamos equivocados. Nos queda empezar a medir los resultados y, para ello, estamos a las puertas de un programa totalmente nuevo de evaluación por objetivos. Inauguramos una nueva planta en Tigre, moderna y sustentable, y estamos terminando de diseñar un nuevo plan de beneficios integrales”, aseguró Daniel Awada, presidente del grupo.